智库话题：
党的十九大报告提出，要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。
王一新副省长日前在山西格盟国际瑞光热电调研，指出格盟国际是山西省开放合作发展理念的成功实践，省国资委要成立专门工作小组，全面、系统地梳理总结格盟国际在法人治理机构、组织架构、选人用人机制、投资决策、风险管控、项目建设、生产运营、节能环保、党的建设等各个方面的经验做法，在分类论证的基础上，形成可复制可借鉴的管理模式，在省属企业全面推广。
而在2月份全省国有资产监督管理暨党风廉政建设工作会议上，王一新副省长曾指出，我省国资国企存在的突出问题包括管理粗放，没有建立起真正意义上的现代企业制度；行政色彩突出，一些企业官本位思想浓厚等。
智库专家：
财政部《国有资产管理》杂志社 武志强
今年初，兼任省国资委党委书记的王一新副省长在山西省国有资产监督管理工作会议上的讲话中，用“解放思想 抢抓机遇 迎难而上 不辱使命”扣响了深化国企国资改革发令枪：建立真正意义上的现代企业制度。坚定不移地推进混合所有制改革，建立规范的法人治理结构，建立科学规范的投资决策机制，建立以资本和利润为核心的企业管理体系，以利润为中心，不再以收入规模论英雄……
7月底，随着山西国有资本“专业化重组、市场化整合、板块化经营”改革大幕拉开，短短10天内，以山西省国有资本投资运营有限公司为代表的一批新型国企相继成立，改革脚步声声雷动。它们即是未来撑起山西国民经济的“四梁八柱”，这批新型国企紧紧围绕我省转型发展、综改试验区建设来实现大的产业转型，改变着山西一股独大、一煤独大的产业格局，同时也担负着山西国企管理模式的改革重任。
早在路上----山西国企管理改革的“格盟模式”
早在2007年，当大多数国有企业都在争夺合作的控股权时，作为山西省属国有企业的山西国际能源集团主动改革，由原来的国有一股独大变为相对控股。同年4月，经商务部批准，山西国际能源集团和韩国电力公社、德意志银行两个世界500强企业共同创立了格盟国际能源有限公司，注册资本金100亿元，中方占比47%，公司完全纳入市场化运作。
基于混合所有制和相对控股，企业管理模式的改革探索随即展开。
拥有400多亿元总资产的格盟国际能源有限公司，管理团队有多少人？答案是34人。10年间，公司的业务在扩大，资产在增加，人员在流动，而这个团队却始终保持在34人。
那靠这34个人怎么管理？
集团内部不设部门，高管、员工之间资源共享。工作任务来了以后，成立项目小组，每个人都清楚该做什么、怎么做，实现了真正意义上的扁平化。同时，坚持两级法人制，避免了各自为政、乱投资、乱担保的风险。
用专业的人做专业的事。格盟国际采取资产转让+BOT模式，引进专业的环保公司投资27亿元，30万千瓦及以上机组全部完成超低排放改造，实现了国家倡导的第三方运营；基本建设采用EPC总承包管理模式，生产运营实行契约化管理模式。与此同时，以科技手段实现无死角监督，用计算机管人、管事、管权力，全程留痕、透明公开，把权力彻底放进制度的“笼子”，同时实现了党风廉政建设的源头治理。
在坚持党管干部、党管人才的基础上，公司实行“三个一”的管理模式。即：用一个人、一个年薪制、一个经营目标，实现了用人机制、激励机制、约束机制的有效结合。无论是集团层面还是所属企业，领导班子均采取双向进入、交叉任职，党委书记兼行政一把手，副职均为党委委员，实现了党的领导与董事会决策的双融合。
靠着当时堪称“时髦”的创新管理模式，10年间，从成立时单一的发电企业到集发电、天然气、新能源、水务等七大板块多元发展的综合性大型企业集团，资产从100亿元增加到了400多亿元。2016年，格盟国际上缴国有资本是其他山西省属企业的总和。
肩负重担----国企管理改革山西要闯出一条路来
只有直面矛盾找准问题才能使我们冷静，让我们清醒，使我们能够更加精准地去找到解决问题的路径和办法，才能真正地痛下决心闯出一条路来推动我们的国资国企改革。
2月份全省国有资产监督管理暨党风廉政建设工作会议上，王一新副省长明确指出了山西国资国企存在的突出问题。
对标先进经验，山西国有企业管理模式存在的短板主要有：1.是管理粗放，没有建立起真正意义上的现代企业制度；2.行政色彩突出，一些企业官本位思想浓厚；六是创新发展能力普遍偏弱，产业产品处在发展的低端；3.人才队伍建设与企业发展不匹配，班子建设专业化不强；4.经营管理专业化水平低，缺乏合作共赢的市场化理念；5.党建工作普遍弱化，存在党建和发展“两张皮”的问题。
有的放矢----山西国企管理改革任重道远
王一新副省长日前在山西格盟国际瑞光热电调研，指出格盟国际是山西省开放合作发展理念的成功实践，省国资委要成立专门工作小组，全面、系统地梳理总结格盟国际在法人治理机构、组织架构、选人用人机制、投资决策、风险管控、项目建设、生产运营、节能环保、党的建设等各个方面的经验做法，在分类论证的基础上，形成可复制可借鉴的管理模式，在省属企业全面推广。
笔者结合前文对问题的梳理，做如下建议：
1.建立现代企业制度。国企改革的顶层设计已明确要从“管资产”转变为“管资本”，这就赋予了企业自身经营管理的自主权，经营上要让股东说了算。严格按照合资合同和章程管理，股东不分大小，都要有话语权，重大问题上还要有一票否决权。建立董事会决策、经营管理、激励约束并重的运行机制，实现真正意义上的董事会管理企业，以市场化运作来提高企业活力。
2.党管干部，人才为先。要坚持党的领导，用人、激励、约束机制有效结合，党委覆盖各个层级，领导班子采取双向进入、交叉任职，实现党的领导与董事会决策的双融合。
以“四个坚持”为指导，强化党建工作。坚持国际化的最高标准选人用人，对企业所需人才，实现“凡进必考”、常态评价。
3.资本多元化，混合化。通过引进外资、民资、集体和其他不同成分所有制资本的参与，发展不同层次的混合所有制，实现资产资本化、股权多元化，让国有资产动起来、活起来、放大起来，更好地优化国有资本布局。
4.管理扁平化。集团内部不设部门，可根据业务设立分、子公司或项目小组，所属企业定编定岗定员，瘦身健体，精干高效，严格控制人员规模，实现每个职工都是一线。如格盟采取两级法人制，避免了各自为政、乱投资、乱担保风险；财务上采取中外“双签制”，花一分钱都必须有中外双方员工和高管的“双签”。
5.大力实施制度化、信息化管理。大力推进EPC（工程总承包）总承包的建设管理模式、契约式的运营管理模式；大力推进信息化建设，用计算机实现管人、管财、管权力，实现了公司本部与所属企业的物联网互通；加强财务管理和审计，监督资金用度规范合法，严防国有资产流失。
