在1990年财富500强名单里，有多少1981年财富500强的企业已经榜上无名了？答案是50%；在2000年财富500强名单里，有多少1991年财富500强的企业已经榜上无名了？答案是70%。

　　在过去两年中，中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授杨国安与调研团队通过背景调研，实地采访以及与受访公司董事长、CEO或总裁对话的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴、东风日产、东软集团、复星集团、宏基集团、迈瑞科技、玫凯琳中国、苏宁电器、星巴克在内的9家不同行业“领头羊”公司，如何不断突破和提升组织能力，支撑企业的成长和转型，并在此基础上撰写了新著《组织能力的突破》。

　　在近日举办“突破企业瓶颈”论坛上，杨国安与参会人员共同探讨了“企业如何克服成长瓶颈，实现持续发展”的问题，同时被调研的企业代表、春和集团董事长梁小雷也分享了自己企业的成功经验。

　　成长是企业永恒的主题。专家认为，500强企业或今天快速发展的企业，如果组织能力发展滞后于企业的成长，很快就会遭遇成长的天花板。

　　“为什么企业要追求成长？一个成长的企业跟停滞不前的企业有什么差别？”杨国安自问自答地说，成长企业会给企业带来很多好处，包括能够给人才成长的空间，能够更好地吸引人才，也能够更好保留人才。同时，成长的企业对投资者也有好处，“我认识很多互联网公司，他们不是赚钱，他们在亏钱，但是他们快速成长了，他们有梦想也能筹到钱，一个企业只要有成长就有希望”。

　　对于成长型企业来说，“银行愿意贷款给你，媒体渠道各方面都会有一个正面的报道，政府也会给你土地的优惠、税务的优惠等”。杨国安列举出一系列成长型企业的好处。反之，如果一个企业停滞不前的话，则会不进则退，带来很多负面的效果。

　　朗讯、通用汽车、宝丽来、柯达……杨国安举出一组企业的名字，这些企业曾经都是行业的龙头企业，但是，“朗讯被兼并了，通用汽车变为国营企业，宝丽来破产，柯达被破产保护，虽然他们曾经是行业老大，但是面临巨大的挑战，差不多都快倒闭了。”

　　“一些企业为什么发展到一定地步会停滞不前，甚至是萎缩下滑？”杨国安认为，一方面是因为外部环境的变化，比如欧美市场发生变化、出口减少等，但这只是冰山一角，更多的原因是企业内部的问题，比如创新不够、产品质量问题、人才缺失问题、企业老化问题、内部组织混乱等。再深挖下去，其实是企业的战略方向缺失：一可能是企业战略没有办法跟得上外部的改变；二可能是战略太激进；三可能是战略方向不清楚。

　　在杨国安看来，企业之所以不能继续往前走，最核心的问题是高管的问题：“第一，老板不能够与时俱进，他没有办法忘记过去的好日子，他没有办法忘记过去的投资；第二，老板也可能不能够跟企业一起长大，企业长大了，但是老板还没有长大，他用小企业的方法管大企业；第三，过去中国的环境太好了，造成很多现在中国企业家比较浮躁，赚快钱，靠资本市场的操作，靠走后门、行贿受贿赚快钱，但是他不能够真正沉淀下来，这也是造成他很难成长的原因。”

　　“冰山下面的问题往往比冰山上面的问题更严重！”杨国安总结说，组织能力薄弱、战略方向缺失，以及高管理念瓶颈是阻碍企业持续成长的3个主要原因。而在整个过程中，最关键的还是高管的理念，“高管能不能挑战困难，突破瓶颈，创造价值，才是关键”。

　　“企业怎么能够有系统地突破这3个瓶颈？”杨国安在过去的两年里走访了9家不同行业“领头羊”公司，他以苏宁电器为例，认为突破企业成长瓶颈的成功经验包括3个“突破”——高管理念的突破、战略方向的突破和组织能力的突破。

　　成立于1990年的苏宁电器之所以能在20余年里做到中国3C家电连锁零售企业的领先者，在杨国安看来，是成功实现了两次战略大转型，一次是从代理一个空调的批发商转型为代理多种空调品牌的零售终端，一次是转型为全家电品类连锁店。

　　杨国安曾经做过一个大超市的顾问，他认为，中国连锁店最大的挑战是连而不锁，“服务的态度、服务的能力参差不齐，不够灵活，总部一套体系下去，每一个店都按照经济环境、客户需求特性等卖各自的产品；另外，管理混乱，人才断层，获利能力参差不齐，有些门店能赚钱，有些不能赚钱。”而苏宁电器在快速成长的过程中保持了服务和获利能力，关键是“制度重于权力，同事重于亲情”。

　　“苏宁为什么能够突破企业成长瓶颈？”杨国安认为，苏宁的高管团队能力很强，知道一个企业持续成功的关键，能够看待变化，拥抱变化，不断寻找高获利高成长空间，能够跟企业一起成长，采用家庭式文化，高管自己不断换脑袋，不断更新。

　　“公司发展的瓶颈最主要在哪里？”杨国安觉得，最大的瓶颈可能是组织能力的问题，“高管的突破往往是最难的，取决于这个人自己学习的态度，是不是能够谦虚，是不是能够不断地否定自己，不断地思考。”实现了组织能力、高管理念和战略方向的3个突破，也就突破了企业发展的瓶颈。

　　春和集团董事长梁小雷很赞同杨国安的观点，也非常强调公司管理者在突破瓶颈期的作用，除了股东结构是关键之外，他还特别提醒“管理者要从盒子里爬出来，从盒子外面看企业发展”，同时进行及时反思，不惧转行，“把工作和个人兴趣结合到最佳”。

　　梁小雷结合自己创业的经历说，第一代创业家创业时动机都很单纯，“有的人就是为了买一部好车而创业”。但是企业发展到一定程度之后，市场在变，所有的东西都在变，如果再没有一个新的思路，企业经过快速发展期就会遇到新的瓶颈，如果再不改变，企业就结束了，“这时候你靠什么来驱动？驱动型的行业要靠某一个因素驱动，如果不驱动，原有的商业模式走到顶端是有生命周期的，到了顶端之后就会掉下来消亡。”

　　梁小雷经常说一句话：“一个CEO，当你在最高峰的时候，所有的员工，所有股东都可以陶醉，唯独你不能陶醉。”在他看来，驱动型企业需要一个驱动源解决新的发展，可以是技术驱动，也可以是商业模式再造。

　　梁小雷在上世纪80年代就去欧洲留学，创业后做过很多行业，他觉得自己的成功之处在于作为董事长，怎样使企业战略一直领先，同时，如何管理好关键人才，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服务好自己的管理团队，“做战略和执行是两码事，执行的人往往会在战场上杀红了眼，做战略的人是在直升机上看问题。我觉得企业也是这样，尤其是到一定规模的时候尤其要这样”。

　　杨国安说，自己看到过很多企业家过不了10亿元的槛，就是因为企业家个人管理的风格有问题：“他对自己的企业放不开，明明知道需要靠职业经理人打造体系，就是放不开，企业也就停滞不前，因为这种管理方法支撑不了更大更复杂的模式。其实很多时候他也知道这个问题，但是他找了职业经理人之后，最后干掉职业经理人的也是他。”

　　在梁小雷看来，企业遇到发展瓶颈并不是坏事情，“正因为有瓶颈，我们才能打破瓶颈，创造价值”。他强调一种创新文化，鼓励大家犯错误。“如果犯了错误以后没有达到结果，这个账我埋单，如果达到结果以后我给他奖励。”他认为，“股东要有肚量，要有长期发展的思想，这样企业才能持续成长。”